El jefe perfecto para toda la Generación Z no existe.
Os vamos a confesar una cosa: nosotros también hemos dicho "la Gen Z quiere..." más veces de las que nos gustaría. Con total seguridad. Como quien habla del tiempo.
Hasta que te paras a mirar de cerca.
Llevamos años escuchando lo mismo sobre "la Generación Z": que si buscan propósito, que si necesitan feedback cada cinco minutos, que si quieren flexibilidad, que si se van a la primera de cambio, que si son difíciles de gestionar…
Y mira, el problema no es que sea mentira. Es que es verdad para unos y una tontería para otros.
La mesa de cuatro
Imagínate una mesa en un bar. Cuatro amigos, 24 años, misma carrera, mismo grupo de WhatsApp. Les preguntas: "¿Qué esperas de tu trabajo?"
El primero: "Estabilidad. Un contrato, un sueldo fijo y poder pensar en alquilar un piso sin que me dé vértigo."
La segunda: "Que sea justo. Si yo cumplo, que cumplan conmigo. Si me piden más, que se note en algo."
El tercero: "Yo quiero montar lo mío. Trabajar para otro es una fase, no un destino."
La cuarta: "Aprender. Lo más rápido posible. Si dentro de un año no soy mejor que hoy, me voy."
La mesa es inventada, es un ejemplo. Pero no tanto. En un estudio reciente con unos 800 jóvenes de 18 a 30 años en España salen justo estos cuatro perfiles, y ninguno es una rareza: el más grande reúne a un tercio, y los otros tres rondan entre el 20 y el 26 %.
¿Quién de la mesa es "la Generación Z"? Los cuatro. ¿Y a cuál de los cuatro le sirve tu política de empleo "para jóvenes"? Con mucha suerte, a uno.
O sea: si diseñas tu empresa pensando en "el joven medio", estás diseñando para alguien que no existe.
Lo que parece un capricho, a veces es una estrategia
Aquí es donde le dimos unas vueltas. El estudio describe qué hay, pero no demuestra por qué. Así que lo que sigue es una lectura: los cuatro están respondiendo a la misma pregunta.
¿Cómo me protejo en un mercado laboral que nadie sabe cómo será dentro de cinco años?
Y cada uno responde a su manera. Uno busca suelo firme. Otra se asegura de que el trato sea equilibrado desde el día uno. Otro intenta depender lo menos posible de un empleador. Y otra acumula aprendizaje como quien llena la mochila antes de una travesía.
Esto le da la vuelta a unos cuantos tópicos:
El que "salta de empresa cada dos años" no siempre es desleal (puede estar comprando empleabilidad).
La que "pone límites" no siempre está poco comprometida (puede estar pidiendo reciprocidad).
Al que "quiere estabilidad" no le falta ambición (está bajando el ruido de una vida con demasiada incertidumbre).
Y el que sueña con trabajar por su cuenta no está huyendo de las empresas (está evitando dejar su futuro en manos de decisiones que no controla).
¿Te das cuenta? Misma conducta desde fuera, motivo completamente distinto por dentro.
El manager no es un manual
Aquí no vale una receta única. A uno toca darle retos y coaching. A otra, previsibilidad y confianza. A otro, reglas claras del intercambio. Y a otra, espacio para actuar y ayuda sólo cuando la pida.
¿Esto significa diseñar cuatro empresas distintas? No. ¿Sustituir el estereotipo de la Gen Z por cuatro estereotipos nuevos? Tampoco (ojo con esta tentación, que es enorme y mucha gente es lo primero que puede llegar a hacer). Significa reglas comunes con margen suficiente para que convivan distintas formas de entender el trato.
La próxima vez que hables con alguien joven de tu equipo (o con alguien a quien quieras fichar), prueba a cambiar la pregunta. No "¿qué queréis los jóvenes?". Prueba con esta:
"¿Qué esperas tú de tu trabajo y qué haría que esta relación valiera la pena para ti?"
Son dos minutos. Y probablemente aprendas más que con una encuesta genérica a todos los jóvenes de la empresa. Ojo, que las encuestas valen, pero si luego lo reduces todo a un promedio generacional, te pierdes lo importante.
